Принципы руководства людьми
Если вы руководитель, то ваша работа будет иметь вид приказов и указаний своим подчиненным. Что для вас будет главным?
Для вас важнее всего остального станет вера ваших подчиненных в вас. Только с верой в вас, они приложат все свои силы и творчество для исполнения ваших распоряжений.
А как быть, когда твои подчиненные не верят в тебя – не верят, что ты способен работать руководителем? Не верят, что ты способен правильно делить между ними стоящее перед тобой дело? Ведь в таком случае, даже если они свое дело сделают, то толку от этого все равно не будет. Так зачем тогда им напрягаться в своем деле?
Возьмем случай из истории Якова Геринга, описанный выше. Геринг поручил подчиненным селекцией создать стадо высокоудойных коров с высокой жирностью молока и высоким выходом мяса. Пользу понимали все колхозники, все ясно представляли, что это вызовет повышение их денежного дохода и благосостояния. Но смысл того, что они делают, смысл конкретных действий в осуществлении этого плана понимал Геринг и еще, дай бог, несколько человек. Для остальных это были просто приказы Геринга исполнить те или иные работы. И тут два варианта.
Первый: люди верят, что Геринг все делает правильно, то есть, дает правильные указания, и исполнение этих указаний действительно приведет к созданию стада высокоэффективных коров и к их благосостоянию. В этом случае они будут стараться раздаивать коров, будут приносить из дома одеяла, чтобы укутать новорожденных телят, будут думать, чтобы еще сделать такое, что помогло бы Герингу и им самим.
Второй вариант: люди не верят, что Геринг способен создать стадо таких коров, полагают, что Геринг это гастролер и только имитирует полезную деятельность, чтобы сделать карьеру и удрать от них. Зачем тогда им стараться? Ну, дает корова мало молока, ну и бог с ней! Зачем доярке под этой коровой уродоваться лишнее время? Ну, издохнет теленок, ну, и пусть издохнет, не первый он будет и не последний, – зачем суетиться и пачкать собственное одеяло?
Подчиненные разные, когда их собирают с улицы, то всегда будет достаточно глупых или ленивых, но если подчиненные в руководителя верят, то со временем трудолюбивые и толковые подчиненные в коллективе подберутся, а остальные будут ровняться по ним. А вот если не верят, то и подобрать толковых подчиненных будет невозможно.
В 2008 году у меня вышла книга «Законы власти и управления людьми», в одной из глав которой, я рассматриваю приемы работы тоже выдающегося руководителя, и тоже из Павлодарской области, Семена Ароновича Донского. В этой главе я задумался над вопросом, что нужно руководителю, имея пред глазами пример С.А. Донского. А теперь, вновь прочитав воспоминания Я. Геринга, я увидел, что его поведение является не менее яркими примерами к сделанным мною выводам. Итак, кем должен быть идеальный руководитель, и как он должен себя вести.
Предположим, вам дали Дело и вас назначили руководить подчиненными, исполняющими это Дело. (Под Делом с большой буквы я имею в виду результат, за который иные люди согласны заплатить результатами своего труда или деньгами). Теперь вам предстоит руководить людьми и с их помощью исполнить это Дело, не меняя системы управления, то есть, используя бюрократические методы. Что нужно делать, чтобы вам было не стыдно эту должность занимать?
Начнем с того, что вам будет разумнее не думать о карьере и считать эту свою должность последней в жизни. Это разумно по многим причинам.
Во-первых. Так легче стать своим для своих подчиненных – легче завоевать и их доверие и уважение. Во-вторых, все ваши действия приобретут перспективный характер – вас будет заботить, чтобы руководимое вами Дело успешно существовало до вашей пенсии. И это спустя некоторое время скажется на вашем Деле, поскольку Дело не терпит, когда его исполнители живут одним днем. В-третьих. Творческие решения (а чтобы получать удовольствие от Дела, вам надо творить), как правило, требуют длительного времени для своей реализации, и если вы живете одним днем, то вы просто не будете о таких решениях думать и их внедрять. А если вы устроились в этой должности на всю жизнь, то вам станет доступно любое творческое решение – до пенсии вы все успеете сделать. Короче, в любой должности устраивайтесь на всю жизнь потому, что так жить интереснее.
А как же карьера – спросите вы? Давайте о ней. Что это такое? Вот вы руководите Делом с объемом 10 млн. рублей, а карьера – это когда вас поставят руководить Делом объемом в 1 млрд. рублей. Но ведь у вас времени на этой должности – до пенсии. Кто же вам мешает свое Дело в 10 млн. развернуть в Дело в 1 млрд. и так сделать карьеру: не вверх, а вширь? Не заботьтесь о карьере, а заботьтесь о том, как блестяще исполнять порученное вам Дело, и, поверьте, вас заметят и поднимут, если у вашего начальства есть хоть ложка ума в голове. А если у него ума нет, то вас заметит начальство из других фирм: была бы шея – ярмо найдется!
Только когда вы успокоитесь, только когда вы расположитесь на этом месте на всю жизнь, вы сумеете и почувствовать себя, и быть тем, кем надо быть хорошему руководителю, - отцом своим подчиненным. А это чувство автоматически даст вам то, что необходимо в работе с ними: и справедливость ваших решений, и необходимую жесткость, и обдуманность поступков в отношении подчиненных. И они, и вы будете чувствовать, что нужны друг другу, и что можете друг на друга положиться.
Взвесьте еще раз – так ли уж вам необходимо быть сукиным сыном, так ли уж велико ваше счастье оттого, что вы алчный подонок? Может, все же лучше быть тем, кто вызывает у людей искреннее уважение? Может, все же руководствоваться не тем, что говорят, а тем, что думают о вас знающие вас люди?
Одновременно вам надо будет научиться делать Дело – точно оценивать по Делу обстановку и принимать эффективные решения, а также научить этому ваших подчиненных. Лучше всего это сделать в процессе исполнения как своего Дела, так и Дела подчиненных, и для этого вам нужно как можно больше Дел делать вместе с ними. Жизнь так устроена, что вам придется начать и с самых тяжелых Дел, и с самых слабых исполнителей – быть там, откуда успех может придти в первую очередь, а Дела, на которых уже есть сильные исполнители, вы оставите на потом.
Значит ли это, что учиться нужно только у своих подчиненных? Видите ли, я пишу книгу не для дураков, и не вижу необходимости объяснять в ней пользу молока. Дело заставит вас учиться у всех – у начальников, у консультантов, по книгам и журналам – у самого черта. Но это будет не просто учеба – из всего того мусора, который будет на вас валиться в виде «крайне необходимой вам информации», вы будете сами выбирать только то, что нужно для Дела, а разобрать этот информационный мусор вам помогут подчиненные и само Дело.
Как только вы увидите, что мало-мальски освоили дело – расширяйте его, начинайте думать о том, как ухватить звезду с неба. Работайте, а отдыхать будете на пенсии. И, вообще, - нет лучше отдыха, чем то чувство удовлетворения, которое возникает от мысли «а все-таки я его сделал!». Генри Форд Первый высказал точную мысль: «Побежденных в бою гораздо меньше, чем сдавшихся без боя». Нет нужды тужиться, чтобы быть оптимистом, надо умом понимать, что терпенье и труд все перетрут.
Никто, кроме вас, не способен подобрать вам подлежащих исполнителей, поскольку работника можно узнать только в Деле, а Дело ему даете вы, сложность Дела понимаете вы, контролируете исполнение Дела вы, соответственно и оценить работника можете только вы. Старайтесь иметь большой запас кандидатур, для чего чаще бывайте там, где делают Дело, но не праздношатающимся, а с каким-нибудь делом – хотя бы с целью ознакомиться с состоянием дел в данном месте.
Поручив вам людей, вам поручат очень сложное дело, но дело очень интересное, и, поверьте, оно стоит того, чтобы им заниматься.
Всему, что я сказал выше, не учат на курсах менеджеров, не учили этому и раньше, тем не менее, такие руководители были во времена СССР, они были отцами своих подчиненных, и поступали они так из внутреннего побуждения, чаще всего ими же неосознанного. Я работал под началом такого руководителя, Донского С.А., он возглавил наш завод, разменяв пятый десяток, а в 1959 году таким «отцом» колхозников колхоза «30 лет Казахской СССР» стал 27-летний Яков Геринг.
Отец колхоза
Понимание того, что он занял положение отца в большой семье, у Якова Геринга было, теперь ему надо было убедить семью колхозников, что он действительно отец. Ему надо было завоевать их доверие, и он с этой задачей справился. Я писал, что на любой руководящей должности нужно устраиваться на всю жизнь, и Яков перевез в колхоз всю семью и начал устраиваться в колхозе на всю жизнь. Я писал, что нужно стать отцом своим подчиненным, и с этой точки зрения вдумайтесь вот в эти события, описанные Яковом.
«...Еще зимняя уборка 1959 года заставила нас задуматься. Ведь подобные «черные дни» повторятся — разве в наших силах изменить климатические условия Павлодарского Прииртышья?
Именно Капар Таукеевич подал идею — создать для колхоза специальный неприкосновенный фонд.
— На «черный день»,— серьезно сказал он.
Словно зерно бросил в землю — идея прорастала, пускала корни, набирала силу. И вот уже в 1960 году мы собрались по этому вопросу на заседании правления колхоза, пригласив самых почтенных, с богатым жизненным опытом людей: Николая Николаевича Петерса (старшего), Ивана Христиановича Сартисона, Егора Ивановича Морокко, Якова Петровича Реппа и многих других ветеранов колхоза.
У меня не было никакого сомнения, что предложение будет одобрено. Просто потому хотя бы, что не покажется новым. Ведь небольшой страховой фонд семян в колхозе создавался ежегодно. И случалось (в 1951 и 1953 годах) приходилось им воспользоваться (тогда сбор урожая не достигал и половины затраченных на посев семян, и только страховой запас позволял на следующий год сеять собственными районированными семенами, а не завезенными). Делались попытки оставлять и страховой запас фуражного зерна и сена... Получалось, что мы собираемся хлопотать о каких-то дополнительных гарантиях. О каких? Вот тут-то и предстояло сообщить людям что-то новенькое. Это и беспокоило меня.
Но я начал издалека. Выкладывал тщательно взвешенные аргументы в пользу неприкосновенных продовольственных фондов. Оперировал фактами:
- В 1951 и 1953 годах, когда оплата труда колхозников была еще натуральной, наше хозяйство из-за неурожаев не могло обеспечить их продуктами первой необходимости. Не хватало хлеба, молока, масла, мяса даже для детских дошкольных учреждении и больниц. В те годы колхоз не мог оказать действенной помощи семьям, в которых были малые дети и люди преклонных лет. Приходилось брать взаймы пшеницу у соседей — в колхозах, совхозах. Ее мололи на примитивных домашних мельницах, а затем раздавали семьям, оказавшимся в особенно тяжелом материальном положении...
Я остановился и оглядел присутствующих. Почувствовал, что все внимательны, но пока не поймут, куда клоню.
- От засухи и других стихийных бедствий, — продолжал я, — мы пока не гарантированы. Думаю, что неразумно создавать страховые запасы фуража и сена для общественного животноводства и ничего не иметь на случай бедствия для людей...
Видимо, я перестраховался и недооценил людей, избранных в состав правления, сгущая краски, убеждая в необходимости иметь что-то на «черный день» для наших колхозников. Что-то вроде ломился в открытую дверь. Говорил и смутно чувствовал это по снисходительным улыбкам присутствующих.
Николай Николаевич Петерс, кажется, воспользовался паузой в моем сообщении и спросил:
— В чем вы нас убеждаете, товарищ председатель? Кому все эти истины не видны? Давайте решать.
Я понял: все согласны с Петерсом, и облегченно вздохнул, сожалея, что напрасно терзался сомнениями и так дотошно готовился к выступлению. И поэтому сразу перешел к предложениям: какими продуктами запастись на случай любого стихийного бедствия, в каких количествах заложить их в склады неприкосновенного запаса. И тут же приводил конкретные расчеты.
Не помню другого такого короткого и такого активного заседания правления! Люди требовали (такое было впервые) бумагу и карандаши, то и дело заставляли повторять названные мною цифры. Я повторял, а люди торопливо записывали, что-то пересчитывали, обменивались мнениями. Затем доказывали: по определенным видам продуктов целесообразно увеличить или уменьшить предложенную мной цифру.
Об остроте и злободневности поднятой проблемы можно судить уже по тому, что правление, в принципе приняв решение о создании страхового неприкосновенного запаса продовольствия, в первый день работы так и не установило точных его объемов.
- Дело это непожарное, — сказал кто-то, — торопиться нет необходимости.
- Верно,— поддержали другие,— через недельку соберемся, и пусть каждый обмозгует и подсчитает.
Собрались через две недели в прежнем составе. Лично для меня это заседание стало большим уроком: я как-то ощутил со всей полнотой великую силу и мудрость колхозной демократии, великий смысл коллегиального управления большим и сложным хозяйством. Мои практические предложения, в конечном счете, были так откорректированы, что я с трудом узнавал их. «Вот что такое коллективный разум,— словно впервые я открывал эту истину. — Один можешь чего-то не учесть, упустить, коллективу виднее».
...Сегодня в сусеках неприкосновенного амбара есть все: хлеб в зерне; крупы — пшенная, гречневая, ячменная; растительное масло и животный жир; различное мясо в копченом виде — окорока, грудинка, корейка; овощи. Хранится здесь и такой, будто бы не первой необходимости, продукт, как пчелиный мед. Зная, для каких целей закладывается этот бесценный продукт, наши пчеловоды отдают мед первых качек — самый ценный, получаемый в пору цветения разнообразных медоносов. Все виды продуктов, заложенных в неприкосновенный фонд, ежегодно обновляются, так что качество их ни у кого не вызывает сомнений.
В решении правления колхоза, думается, прослеживается поистине государственный подход. Создавая колхозный неприкосновенный фонд продовольствия, думаем не только о себе. Мы стараемся облегчить нашему государству задачу: в трудные годы засухи, стихийных бедствий обеспечивать из страхового запаса продовольствием прежде всего городское население — металлургов, шахтеров, строителей. Наш сельский житель в лучшем положении — имеет огород, корову, а если прибавить к этому колхозные страховые запасы, то насколько легче государству направлять свои резервы прежде всего промышленному рабочему классу?
Какие-то возражения, возможно, неизбежны. И объяснить их могу тем, что мы стали жить хорошо и порой забываем, что стихийных бедствий, как говорится, никто не отменял. Мы начинаем отвыкать от них и потому, что пострадавшие сразу же находят поддержку у государства. И, естественно, что бедствие выглядит иначе, чем, скажем, в тридцатые годы.
Вот примеры. Для сел среднего течения Иртыша 1963—1965 годы были такими же бедственными по климатическим условиям, как и 1931 —1933. Даже можно сказать, более бедственными: барханы — вот что оставалось тогда от посевов. Такого стихийного бедствия даже из казахов-старожилов никто не помнит. Старейший из них Скак Байзаков, который пережил здесь засуху тридцатых годов, рассказывал мне в 1965 году:
— Тогдашняя сушь была хоть и долгой, почти на все лето, но просто суховеем. Она сжигала траву на джайляу и сушила посевы тех, кто пахал землю. Но засохшее, все же оставалось на корню. А сейчас взгляни на посевы— куда они девались? Там занесены, там — вырваны с корнем...
Группа ученых-почвоведов, приезжавшая в середине шестидесятых годов в Павлодарское Прииртышье и побывавшая на полях нашего и соседних с нами колхозов и совхозов, засвидетельствовала: в нашем веке это — жесточайший по интенсивности и продолжительности приступ ветровой эрозии. Академик Борис Борисович Шумаков говорил, что «масштабы стихии удручающи».
Иными словами, бедствие было беспрецедентным. В такой оценке были едины и старожилы Прииртышья, и ученые-аграрники, и ученые-историографы степного земледелия.
Однако от этой засухи никто не убегал, тогда как в тридцатые годы аулы Прииртышья опустели...
Есть еще один ответ на тот же вопрос: очень многое для предотвращения «черного дня» делает сам колхозный строй. Пример тому — создание продовольственного фонда в нашем колхозе. В 1963—1965 годы эти фонды использовались по прямому назначению, когда у нас была еще не денежная, а натуральная оплата труда. Получилось так, что к 1964 году единственным источником продовольствия для колхозников оставался неприкосновенный запас. И мы после тщательного изучения обстановки решили отдать две трети оставшихся после 1963 года запасов.
Люди откровенно радовались и удивлялись тому, что несмотря на засуху они получили на трудодни и хлеб и копчености, и крупы. Это было впервые: («Урожая нет, а хлеб все-таки есть! Скот на собственные нужды не забиваем, а на трудодни дают твердую гарантию — хлеб и денежную оплату). Удивлялись еще больше, когда узнавали, что и на следующий год оставлен небольшой запас продовольствия («Как же это? Ведь и в прошлом году получили зерно на трудодни из запаса, и нынче вот получили, это здорово!»».
Если вы обратили внимание, то по Уставу артели страховой запас создавался всего в размере 10-15% годовой потребности, а Яков предложил создать его в размере 2-х летней потребности! И буквально через несколько лет его предусмотрительность себя оправдала. И что же здесь такого? – спросите вы. – Ведь это естественно в зоне рискованного земледелия. Все это так, но ведь Яков Геринг в этом колхозе был 13-м председателем, 11 не справившихся с руководством еще были в колхозе. Почему они, будучи во главе колхоза, не создавали этот запас? А ведь Яков сделал запас не только продовольствия, но и двухлетний запас семян и фуражного (на корм скоту) зерна. Он пишет:
«По-иному взглянул на эти «мелочи» коллегиальный орган нашего колхоза. «Нет»,— сказали мне члены правления. — Чего и сколько иметь — тоже принципиальный вопрос, не мелочь». И, помнится, решали этот вопрос не в рабочем порядке, не походя, а основательно, в течение двух недель и — коллективно. По разным позициям мои предложения корректировались до неузнаваемости. Например, семена и фураж предложили закладывать в запас не на один год, как раньше, а на два.
— Почему на один год?— спрашивали меня.— Ведь уже на нашей памяти засушливые годы ходят не в одиночку, а попарно. За 1921 засушливым пришел еще более засушливый 1922, за 1931—еще два засушливых, за 1951—правда, через год, но пришел 1953. Наконец, за 1963—снова два засушливых года с небывалыми пыльными бурями.
Действительно, не закономерность ли? Ведь только 1940 год оказался одиночным. В остальных четырех случаях — или по два, или по три года. Так разве не правы были члены правления, настоявшие тогда на создании запаса семенной и фуражной «прочности» на два года?».
Они-то правы, да вопрос остается, почему прежние председатели не делали запас?
Ответ прост. Все районное и областное начальство было заинтересовано, чтобы председатели продавали все, что вырастили, – перевыполняли план. И прежние председатели это делали – продавали все, поскольку в этом случае, они заслуживали личный высокий статус у начальства, начальство их лично поощряло, могло представить за сверхплановые продажи к ордену. Яков свою личную пользу председателя от сверхплановых продаж государству, перечеркнул в пользу своих подчиненных – своей «семьи». Поступил, как отец, и его подчиненные не могли это не оценить.
(продолжение следует)
Ю.И. МУХИН
