О партии Дела
Считается, что в России уже больше 10 лет имеется некая «Партия Дела», хозяином которой является предприниматель Константин Бабкин (партия содержится на его деньги), он же, как я понял, и теоретик партии, что видно по программе, изложенной в его книге «Разумная промышленная политика, или как нам выйти из кризиса». «Википедия» сообщает шесть тезисов этой программы:
«Необходимость классификации отраслей российской экономики по степени приоритетности.
Создание равных условий конкуренции для отраслей и продуктов, получивших высокий приоритет.
Чёткая публичная стратегия по созданию, развитию и приватизации корпораций с государственным участием.
Разумная налоговая политика.
Разумный подход к использованию углеводородов и других сырьевых продуктов.
Международная политика, основанная на учёте экономических интересов российских производителей».
Надо сказать, что меня всю жизнь бесили болтуны, которые учат других работать «разумно», «правильно», «эффективно» и т.д. Знаешь как – покажи мне на примере собственной работы, а я посмотрю на результаты и сам оценю, было ли это «разумно», «правильно», «эффективно» и т.д., или нет.
А рупором «Партии Дела» является Владимир Кучеренко, больше известный, как Максим Калашников, – в масштабах нынешней России настолько реально выдающийся публицист, что его мало понимают остальные публицисты. И, как я понял, Бабкин Калашникова тоже мало понимал и понимает.
Мы с Калашниковым были в нормальных деловых отношениях, и когда Партия Дела только организовывалась и ещё была «на слуху», я несколько раз предлагал Максиму – сведи меня с Бабкиным, я постараюсь убедить Бабкина принять на вооружение теорию делократии – теория «власти дела» будет гармонично смотреться именно у Партии Дела, и привлечёт к Партии массу российских руководителей промышленности. Ноль! Если Калашников меня не обманывал, то Бабкин отказался со мною встречаться. Судя по всему «Партия Дела» до сих пор не померла, правда, не знаю, как там дела с её программой.
Но в ноябре этого года Калашников даёт большую работу об организации управления предприятием «Об опыте Стахановского движения: славное начало», но о делократии в этой работе ни слова! Между тем, в части «Стахановцы без Сталина» https://goo.su/9RrKp Калашников приводит следующий опыт из документального романа-хроники непонятного названия (Ю. Баталин?), опубликованного в №5-6 журнала «Россиянин» за 1996 год.
Калашников пересказывает этот опыт так:
«В 1982 году Валерий Водянов, специалист по организационным технологиям, внедрил на строительстве Калининской АЭС свою систему «Компас». Еще не имея в распоряжении ни доступных персональных компьютеров, ни Интернета и корпоративных информсетей, Водянов использовал гениально простые методы. Во-первых, так называемую «бизнес-гармонь» – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также – кто и что делает по его заказам. В одной графе, проще говоря, – заказчики, в другой – подрядчики. И такие «бизнес-гармони» ввели для всех – от начальников до самых низовых работников. Одновременно каждый может поставить оценку своим подрядчикам. Скажем, строитель в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс: тем, кто дает бетон, налаживает технику, роет траншеи, трубы кладет, стряпает пищу. Соответственно получают оценки и поставщики управленческих услуг – бригадиры и начальники. И точно так же деятельность строителя оценят все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управляющих до рядовых сотрудников. И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива. В случае с Калининской АЭС то был просто большой лист ватмана, а не громадный жидкокристаллический дисплей.
Но Водянов пошел дальше и убедил руководство стройки ввести еще один механизм циркулирования информации: денежный. Проще говоря, каждый работник получал в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не мог, но зато мог поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, работнику, делать свое дело. Например, нравится рабочему Иванову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пять рублей начислит. (Берем еще советские масштабы цен, когда зарплаты колебались в пределах от 60 до 300 рублей в месяц.) Хорошо укладчик бетона Вася вкалывает, не портачит – и ему энное число рубликов человек начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо стройкой руководит. Начали таким образом распределять сначала 5 процентов фонда оплаты труда, потом – больше. И чудо свершилось!
– Сначала был период небольшой неразберихи, – рассказывает Валерий Григорьевич Водянов. – Но затем люди стали поощрять тех, кто работает хорошо. И передовики стали получать до две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видели итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране. Видели бы вы, как тогда пошла стройка!
То есть, читатель, организация заработала как большое надчеловеческое существо, как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать? Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделял самых лучших и выставлял на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. По сути дела, Водянов давал СССР социально-экономическое «чудо-оружие», одновременно и стахановско-сталинское, и баталинское».
Я ничего об этом «Компасе» не слышал, но гораздо более «гениальное» решение, к примеру, нашёл Рикардо Семлер в те же годы, а я чуть позже – уже опираясь на разработанную теорию делократии, – на Ермаковском заводе ферросплавов (на котором я тогда работал), кардинально решил вопрос превращения завода, как пишет Калашников, в «большое надчеловеческое существо».
Поэтому продолжу не с Рикардо Семлера, а со своей теории делократии и со своего опыта.
Связь работников в единый организм
Сначала рассмотрим условный пример. Скажем, в цеху 16 участков, на каждом из которых работают по 30 человек под руководством мастера. Эти участки разделены на четыре объединения, каждый из них возглавляет старший мастер. Их работой руководит начальник цеха. Двадцать цехов и отделов завода возглавляет директор. Это непосредственные, линейные руководители.
У каждого рабочего на участке есть свой потребитель или потребители (Дело), и он в свою очередь является Делом для других рабочих в технологической цепочке цеха.
Так вот, для делократизации необходимо принять положение, согласно которому в доход мастера поступает, допустим, 20% того, что заработал каждый его рабочий: больше у них доход – больше и у мастера. Это – стандартное условие, меньше 20% доход мастера быть не может, а больше – только с согласия рабочих, если мастер «не стандартный», то есть обслуживает свих рабочих так, что они зарабатывают больше, чем при другом мастере. Мастер никаким образом ни от кого не может получать в свой доход деньги прямо – никаких бонусов и премия, а только опроцентовано в оговоренной доле от дохода каждого рабочего.
Далее установить, что в доход старших мастеров поступает, положим, 55% дохода каждого мастера, а, к примеру, 65 % от дохода старших мастеров поступает начальнику цеха. После чего установить, что директору или хозяину в доход поступает, положим, 60 % дохода начальников цехов.
В приведенной схеме все условно: и проценты, и не учтены отчисления в прибыль завода (или владельца), но эта схема объясняет принцип формирования зарплаты начальников: все деньги поступают рабочим, а уж от них поступают начальникам.
Так вот, примерно такую схему мы в свое время внедрили в 1992 году и около трех лет опробовали на Ермаковском заводе ферросплавов – когда получили необходимую для этого самостоятельность (потом меня уволили новые хозяева и я не смог делократизировать управление дальше, и не знаю, уцелела ли она при них, скорее всего – нет). Сейчас трудно сказать с полной определенностью, но, кажется, что в условиях тогдашнего развала промышленности, когда нищающий рабочий класс озлобляется на любое начальство вообще, подобное распределение зарплаты позволяло нам ослабить антагонизм между рабочими и руководителями. Рабочие понимали, что наши доходы – доходы начальства жестко связаны с их собственными, что деньги, заработанные вместе, руководители не делят премиями между собой. Никто из руководителей завода не получал каких-то отдельных премий – все деньги фонда зарплаты были у рабочих.
Рассмотрим результаты, которые может дать использование этой схемы. Потребителем труда рабочего на предприятии почти всегда является другой рабочий либо некто, действующий от имени этого рабочего. Потребителями труда руководителей также являются рабочие. Поэтому у нас на заводе и при делократии эффективный труд рабочих становится основой финансового благополучия руководителей. Мало того, если дать рабочему и право увеличивать отчисления начальнику от своего заработка, то руководитель становится заинтересован в том, чтобы удовлетворить рабочих, чтобы заслужить их благодарность. Это становится еще одной стороной Дела руководителя.
Скажем, мастер сам разработал предложение, которое повысит доход его рабочих, тогда он в принципе имеет право потребовать от них увеличить ему процент отчисления, хотя его доход и так увеличится. И рабочие в принципе могут на это согласиться. Не исключен вариант, когда рабочие пригласят на свой участок мастера с другого участка и, чтобы он согласился, предложат ему повышенный процент.
Также изменится и суть командных функций. Сами управленцы становятся просто специалистами. Если инженер может выполнить проект самого дешевого моста, который не рухнет, то управленец организует его строительство самым дешевым способом. А доход они получат через рабочих: специалисту-инженеру рабочие заплатят за проект, который дал им повышенный доход, специалисту-управленцу – за организацию труда рабочих, которая тоже дала повышенный доход. Для любого исполнителя главным будет не сами по себе команды руководителя, а то, что точное исполнение его команд всеми, принесет максимальный успех каждому.
В делократической системе управления экономикой у начальника нет возможности как-то материально наказать подчиненного: этим он будет наказывать и себя. У него остается одно единоличное право – уволить подчиненного, если он не способен делать Дело, но вопрос увольнения следует согласовать с потребителями труда этого рабочего, – убедить их в том, что он делает Дело неэффективно и возможна замена его на лучшего работника. А в этом заинтересованы и начальник, и потребители труда увольняемого.
Внедрение делократических принципов управления приведет к резкому изменению мировоззрения: то, что раньше казалось безусловным, превратится в пустозвонство – в ничто, а первые места займут ценности, о которых мы не догадывались и которые казались нам малозначительными.
Напомню молодежи, что во время перестройки «экономические светила» СССР, а вместе с ними и все органы формирования общественного мнения утверждали, что будущее экономики за малыми предприятиями и за их хозяевами-собственниками. Вот я и предлагаю превратить в малое предприятие каждого работающего на любом крупном предприятии. Не надо дробить крупное предприятие на десять мелких. Надо, чтобы каждый работник крупного предприятия стал единоличным хозяином. Скажем, в «Форд Моторс Компании» работает 432 тысячи человек, значит надо «Форд моторс» реорганизовать так, чтобы эта компания состояла из 432 тысяч малых предприятий и каждым управлял единоличный хозяин.
Поскольку все тонкости делократизации управления предприятиями я все равно не смогу рассмотреть, остановлюсь на сказанном и подведу принципиальные итоги.
Итак, при делократизации предприятия необходимо:
– планировать не производство какого-либо конкретного продукта или деятельность, а удовлетворение внутренних потребителей предприятия, указывая в планах каждого подчиненного их Дело;
– изменить систему расчетов внутри предприятия так, чтобы вся выручка от изделий двигалась навстречу технологическому потоку и проходила (в идеальном случае) через каждого работника;
– ввести и сделать незыблемыми стандартные условия (товары, услуги, цены) для каждого работника предприятия (в идеале);
– дать возможность работникам, опираясь на стандартные условия, договариваться между собой о наилучшем удовлетворении своих потребителей;
- провести делократизацию управления сверху вниз.
Однако делократизация – это очень непросто. Рабочие, да и вообще подчинённые – это наиболее мощный и наиболее реакционный слой бюрократии. Именно рабочим чрезвычайно трудно стать хозяевами. Они, как правило, не верят начальству, не верят в его начинания и все реорганизации считают направленными против себя. Их можно понять: история учит, что до сих пор единственный способ повышения благосостояния рабочих был связан с объединением в профсоюзы и борьбой с «бюро», с начальством, с хозяином.
В делократической системе им предлагается самим стать хозяевами, то есть, не требовать дополнительные деньги с начальника, а заработать их своим трудом и головой. Для рабочих это психологически трудно.
Далее, рабочие в обществе имеют минимальное формальное образование. От этого они не глупее тех, кто имеет более высокий уровень образования, но это делает их менее уверенными за рамками своей профессии, а они знают, что хозяину, каковым им предлагается стать, надо более широко смотреть на свое Дело.
Затем, от добра от добра не ищут. И в бюрократической системе есть возможность получить неплохую зарплату, при этом не вникать глубоко в Дело, не прилагать особых усилий. Зачем рабочему от этого отказываться? Зачем ему чувствовать себя неуютно среди своих же трудолюбивых и удачливых товарищей, когда бюрократизм всем платит одинаково?
При стандартных условиях внедрения новой системы доход рабочего будет еще такой же, а ответственность хозяина полная. И не многие захотят рискнуть, имея за те же деньги полную ответственность.
Вот почему я и пишу, что ввиду очевидно ожидаемого сильного сопротивления снизу, процесс делократизации управления нужно начинать исключительно сверху.
А теперь о пионере делократизации в капиталистическом мире Рикардо Семлере и о том, что у него получилось.
Ленивый капиталист
Начнем с того, что изначально фирма Семлера это очень маленький машиностроительный завод, правда, выпускающий очень разнообразную и достаточно сложную продукцию: «Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, – насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все – от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров».
Вообще-то, такой маленький завод идеален для делократизации своего управления, но, к сожалению, Рикардо Семлер не знал, да и не знает, ни такого слова, ни такой системы управления. Достаточно сказать, что он начал свои преобразования в начале 80-х и к их концу закончил, а моя первая книга с описанием делократического способа управления и с описанием начала внедрения идей делократизации в жизнь, вышла в свет только в 1995 году. Тем не менее, преобразования Семлера для Запада революционны, да и их результаты по виду впечатляющи. Сам он о своих достижениях пишет так.
«Мы смогли остаться на плаву даже в худшие годы и неплохо зарабатывали в обычное время. Каждый из наших сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь производит их на сумму 92 000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране показателя. По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества. Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы располагали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого банковского кредита». (Из аннотации к книге следует, что к 1997 году «Семко» дает продукции уже на 160 миллионов долларов в год).
Прежде всего отметим, что добавленная стоимость состоит из расходов на амортизацию основных средств производства, скорее всего, примерно постоянных, и расходов на зарплату плюс прибыль. Если производительность труда выросла в шесть с половиной раз, а зарплата оставалась примерно той же или росла медленно (в Semco это именно так), то основная масса доходов от производительности труда работников фирмы – это прибыль. И эта прибыль попала в распоряжение Семлеру и остальным акционерам.
Не имеет значения, кто владеет предприятием, на котором проводится делократизация управления: и на том, и на другом будет получена прибыль. Но только директор государственного предприятия и владелец частного поступят по-разному: у частника эти деньги пойдут в личный доход, а директор государственного эти деньги вернет своим рабочим. Как видите, теорию управления людьми Семлер превратил во впечатляющую практику того, как владелец предприятия, введя в управление своей фирмой даже не делократизацию, а лишь элементы делократизации, может очень хорошо заработать.
Еще момент. Рикардо Семлер по образованию юрист, а инженерное дело, как и собственно управление чем-либо, его, похоже, никогда не интересовали и не интересуют. Начал он заниматься всем этим вынуждено, поскольку получил от отца маленькое предприятие, которое было единственным источником средств его существования. Вывод тут таков.
Положим, на вас свалилось счастье в виде какой-то собственности на средства производства, а вы не способны и не хотите этим заниматься. Тогда возьмите Семлера в качестве примера – он фирмой не занимается, а фирма процветает. Но вам стоит просто делократизировать предприятие так, как предлагаю выше я, а не идти путем Семлера. Так будет лучше еще и потому, что он свою фирму в точном смысле этого слова не делократизировал – он не изменил систему управления, и она осталась бюрократической, но он частично парализовал бюрократов и этим заставил своих работников слушаться Дело. Он провел не радикальное, а симптоматическое лечение, которое было гораздо труднее и сложнее того, что предлагаю я.
Семлер не направил денежные потоки навстречу технологическим, а поощрение и наказание своих работников, в конечном итоге, оставил в своих руках, поэтому все под ним остались бюрократами… но он не давал им бюрократами быть!
Возникает вопрос – чем, какой теорией он в своих действиях руководствовался – чего добивался в плане управления своей фирмой? Он об этом пишет непрерывно – он добивался от работников своей фирмы «здравого смысла и демократичности».
Что касается демократичности, то она для управления чем-либо нужна, как тонущему якорь. То, что у нас считается демократией, и процесс управления – вещи несовместимые. Демократия, даже в лучшем случае,– это способ формирования власти, а не способ ее осуществления. Что же касается здравого смысла, то его у Семлера достаточно, и именно здравый смысл явился главным фактором его успехов. Но Семлеру понадобилось этого здравого смысла очень много.
Он действовал в условиях страны, в которой на непредсказуемость капитализма с его кризисами, налагались идиоты правительства и безудержная коррупция. Нам, в России, это привычно – не нас таким пугать, но в Бразилии есть и фактор, нам совершенно неизвестный, – реальные профсоюзы. Мало этого, у Семлера и персонал состоял не из бесправных и безропотных таджиков без прописки, а из южноамериканцев с их темпераментом. Такой пример.
«Semco была лакомым куском. Так как компания всегда была на слуху, забастовка на одном из наших заводов получила бы широкую огласку. Второй профсоюз отправил к нам одного из своих лучших (или худших?) представителей – Хорасио Пинипу, радикала… Многие сотрудники Semco до сих пор не могут объяснить, как они позволили Хорасио уговаривать их устроить забастовку… Сев в кабину грузовика, оборудованного мощным громкоговорителем, Пинипа начал свою речь. Он оскорблял меня и старался восстановить рабочих против офисных сотрудников, которые не хотели бастовать… продолжал оскорблять сотрудников, пока окончательно не перегнул палку. «Эта группа женщин в Semco... Они не делают ничего полезного, – глумился он. – Они здесь только для того, чтобы спать с менеджерами».
Лучше бы он этого не говорил. В мгновение ока примерно сорок женщин, сидевших в конференц-зале на первом этаже и слушавших выступление, выбежали во двор и окружили грузовик Пинипы. Они показывали на него пальцами, кричали и требовали, чтобы он забрал свои слова обратно. Пинипа сказал, что не собирается забирать назад эти чертовы слова. Лиа Гуэрра, импульсивная чилийка, попыталась ударить его. Женщины оттащили ее, но она продолжала кричать, что Пинипа должен выйти из грузовика и драться. А тем временем наша телефонистка Ирасема, совсем утратив над собой контроль, сбегала к своей машине и вернулась назад с пистолетом (каждый вечер ей приходилось возвращаться домой через самый опасный район города, и она чувствовала себя спокойнее, зная, что вооружена). Флор сумела убедить ее убрать пистолет…» Полагаю, что если бы в России при решении трудовых споров участники могли сбегать за пистолетом, то споры решались бы несколько по-иному. Достаточно сказать, что в России при увольнении выходное пособие составляет зарплату за один месяц, а в Бразилии – за два года.
(окончание следует)
Ю.И. МУХИН
