Тема по моей специальности
Мой текст:
«(видеофакт)
Вот прочёл восторг очередного властителя дум о том, что, дескать, в отличии от нас, китайская армия учится на ошибках. А именно, оказывается Китай принял на вооружение уникальное оружие, способное существенно изменить баланс сил на поле боя, и этим оружием является опубликованное в Китае 6 августа «Положения о предотвращении формализма и реальном снижении нагрузки на низовые звенья». И согласно восторгам блогеров, этот документ создан в целях «искоренения формализма, бюрократизма, красивых докладов, снижения нагрузки и непрерывного стимулирования инициативы и творческой активности кадров».
Однако из уже опубликованных тезисов понятно, что это очередная попытка бюрократов победить бюрократизм в череде сотен тысяч таких попыток, сделанных бюрократами ранее, и в этой попытке нет ни грамма оригинальности. Ну, вот смотрите.
Объявлена борьба с формализмом, а что это такое? Для случая борьбы с бюрократизмом, вполне подходящим является вот такое классическое определение: «В социологии и праве формализм может означать следование правилам и процедурам в ущерб существу дела».
Но вот давайте рассмотрим из этого китайского документа пару указаний о том, как с формализмом бороться.
«Развивать стиль документов, характеризующийся «краткостью, практичностью, новизной», решительно сократить объем, предотвращать излишние вступления и заключения, пустую многословность. За исключением всесторонних отчетов, объем исследовательских отчетов, специальных отчетов и т.п. не должен превышать 5000 слов.
Контролировать количество совещаний. Совещания, которые можно как проводить, так и не проводить, не проводятся. Совещания, которые можно объединить, проводятся совместно. Совещания, которые можно провести в форме видеоконференции, не проводятся в очном формате. Совещания без существенного содержания вообще не проводятся. Продолжительность выступлений для обмена опытом не должна превышать 8 минут, а продолжительность рабочих отчетов, основных докладов и т.п. не должна превышать 30 минут».
Вот все эти мудрые указания являются не просто банальными бла-бла-бла, но и теми самыми формальными правилами, являющиеся радостью для установления формализма. Документ в 5000 слов ни один специалист читать не будет, а вот написание этих 25 страниц с 5000 слов будет радостью для формалиста, поскольку эти страницы покажут всем, какой этот формалист хороший и старательный работник.
Зачем давать болтать на совещании формалистам 8 минут - зачем слушать от них и так всем понятные банальности или заумную чушь? А затем, чтобы формалист мог заявить, что он выступил на совещании с умными предложениями, а проводящий совещание формалист мог бы заявить, что он всех участников выслушал. Вот зачем прерывать выступающего после 8 минут, если он пытается объяснить дельные вещи?
Кто такой формалист-бюрократ? Это человек, который делает то, что указывает ему делать управляющая этим работником инстанция - бюро. Причём, этим «бюро» могут быть не только настоящие начальники и их приказы и инструкции, но и различного рода авторитеты - от каких-то «учёных» до толпы - до «все не могут ошибаться».
Весь этот бюрократизм идёт из нашего детства и латинской системы образования, которая учит не только запоминать правильные сведения, но и приучает человека к мысли что всё правильное узнают не из жизни, а у учителей, в общем смысле - у авторитетов.
Я 40 лет пытаюсь объяснить людям, что исключающей бюрократизм альтернативой является делократизм - это способ жизни и работы человека, при котором он решения принимает на основании собственного анализа стоящих перед ним проблем. Нет, при этом он учитывает мнение и начальства с остальными авторитетами, но главное для него указание того дела, тех задач, которые он решает.
Раньше - до всеобщей победы латинской системы образования, что такое «дело», понимали лучше. Сейчас не помню источник, откуда мне стало это известно, но у Австро-Венгерской монархии был специальный орден, которым награждались командиры, которые выигрывали бой вопреки тем приказам начальства, которые указывали им, как этот бой выиграть. Формально награждало орденом начальство, а фактически награждал выигранный бой. Вот победа в бою и является делом, которому надо служить. Победа, а не исполнение пунктов приказа начальника!
И вот это я 40 лет не могу объяснить. Не могу объяснить, что делом является та инстанция, которая может тебя поощрить и наказать, хотя написал об этом массу книг, прочёл десятки лекций. Не могу это объяснить дебилам Википедии, который не помещают у себя статью о делократии.
Не могу объяснить даже людям, которые лет 30 работают без какого-либо начальства, что делом является та инстанция, которая их за их действия поощряет. Не могу растолковать, что всё, что заставляет человека действовать, и есть та инстанция, которой он подчиняется. Обычно дело поощряет деньгами или наказывает отсутствием денег, но наказание и поощрение могут быт самыми разными, главное, чтобы человек боялся такого наказания и его радовало такое поощрение.
К примеру, чувство долга поощряет человека чувством удовлетворения от того, что он смог исполнить долг, или наказывает угрызениями совести, что человек оказался слаб и не смог исполнить то, что обязан. Ну, а если бы человек лежит на диване, то он подчинён инстинкту лени, а этот инстинкт поощрил человека удовольствием от этого процесса лежания.
Мне это кажется предельно простым, но даже, повторю, руководителю фирмы, который 30 лет работал без начальника, трудно объяснить, что такое делократия и как ею пользоваться. Трудно объяснить, что те дела, за которые люди платили фирме и её руководителю деньги - они и руководили им. После того, как руководитель в эти дела вникал, и ему самому становилось понятно, что нужно делать, - вот это и были руководящие указания Дела.
Мне можно было бы отчаяться, спасало то, что кроме меня множество руководителей и без моей теории делократии приходили к её практическим приёмам, достигая выдающихся результатов.
В экономике мне особенно нравится пример Риккардо Семлера, владельца бразильской машиностроительной фирмы Semco, Приняв у отца маленькую фирму Semco и действуя по наитию, Семлер частично внедрил на фирме Semco элементы делократической системы управления.
И в условиях даже кризисной экономики Бразилии производство Semco тогда выросло с 4 до 35 миллионов долларов без цента кредитов! Производительность труда на фирме по общей выручке подскочила почти в 9 раз, а по добавленной стоимости – в 6,5 раз.
The Wall Street Journal назвал Рикардо Семлера бизнесменом года еще в 1990 году, само собой, Семлер был дважды назван бразильским бизнесменом года. После этого он переехал в США, и начал читать лекции на семинарах мастер-класса и преподавать в Гарвардском университете, а его фирма за это время увеличила свой доход до 160 миллионов долларов!
Риккардо написал книгу «Смена ролей», которая разошлась тиражом 400 тысяч экземпляров и 4 года была бестселлером, в результате фирму Semco посетили руководители крупнейших, в том числе, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica. Но…
Но в последующих изданиях Семлер с горечью переименовал свою книгу, назвав ее «Маверик», поскольку: «практика показывает, что внедрить систему аналогичную той, что существует в Semco, в виде отдельных элементов не представляется возможным», - так итожится в Интернете опыт его работы. Почему? Потому, что ум руководящих специалистов убит уверенностью, что то, что требуется делать, нужно узнавать не у дела, а у начальства или авторитетов. А Семлер так себе авторитет! Википедия пишет о Риккардо: «В 2016 году Рикардо Семлер начал активно развивать и участвовать в образовательных проектах, создав Semco Style Institute, в котором обучают внедрять принципы холакратии и изменять управление бизнес-процессами в компаниях». Не делократии - не власти дела, а некой «холкартии».
Сам Семлер хорошо зарабатывает, но толку от преподаваемых им приёмов мало. Не может быть большой пользы от знания неких приёмов без точного понимания, что они дают для процессов управления вообще и для управления экономикой, в частности.
Хотя, повторю, в своей книге «Маверик», которая впервые издана 32 года назад, в 1993 году, и по сей день переиздаётся, Семлер четко понимает сущность бюрократа: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Соответственно, «…в Semco появился новый тип документа: заметка с заголовком. Он всегда состоит из одной страницы, причем главный вывод (ключевая информация) содержится в самом начале, а ниже приведены еще несколько абзацев, кратко поясняющих суть; вы можете прочитать их, если хотите узнать больше. Все наши бумаги: наброски, письма, отчеты и даже исследования рынка - имеют ограничение по объему - не больше одной страницы.
Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы. Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникам документов. Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск его неверного толкования. Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало, приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем они научились выражать свои мысли».
Ну и что толку от его попыток донести эту мысль до людей в своём институте? Вон китайцы и через 32 года установили, что документ «не должен превышать 5000 слов».
Ну и давайте я скажу пару слов о совещаниях. Начать надо с того, зачем совещания нужны? На мой взгляд сегодня поголовно (и не только китайцы) не понимают этого. Сегодня совещания в подавляющих случаях проводят, чтобы обозначить некий управленческий процесс, типа того, чтобы показать всем, что начальник на самом деле руководит, а не просто тупой придурок у корыта с ништяками. То есть это некие тупые спектакли.
На самом деле совещания имеют две функции. Во-первых, они нужны проводящему их начальнику-делократу для оценки обстановки перед принятием решения по какой-либо проблеме. Во-вторых, это школа, на которой обучаются управлять и сам начальник, и те его подчинённые, которых он на совещание пригласил.
Посему, находясь в поиске решения, настоящий руководитель никогда не потребует регламент для выступающих на созванном им совещании, но начальник не будет терпеть 8 минут и просто не даст болтуну болтать не по делу. В то же время руководитель никогда не прервёт того, кто пытается объяснить сложное предложение. Совещание нужно, чтобы приглашённые попробовали решить задачу руководителя приёмами своей специальности. Ведущий совещание будет давать и давать повторно слово тем, кто по делу обсуждает предложения коллег. И это будет длиться до тех пор, пока начальник не поймёт, что же ему самому делать, - какое решение принять по обсуждаемой проблеме.
Во-вторых, совещания являются школой, на которой и проводящий их руководитель, особенно вновь назначенный, узнаёт, чем он руководит, какие собственно перед ним встают задачи, варианты того, как их можно решить, и, что немаловажно, точно так же обучаются и все присутствующие на совещании.
Так при чём тут к настоящим совещаниям эта болтовня китайских бюрократов про регламент? Они не эффективно руководить хотят - они ведь не знают, как это? Они просто удобнее устраиваются в родной бюрократической стихии.
Так, что блогерам не стоит китайской программой восхищаться - такого унылого говна, под видом мудрых указаний, в мире всегда было полно.
